Ho l’impressione che diversi manager tendano a confondere le reazioni dei propri collaboratori: molti equivocano il rispetto per l’autorità gerarchica e lo scambiano per consenso. Ma sono due cose molto diverse.

Il rispetto per l’autorità gerarchica mi permetto di tradurlo nel seguente modo: “prendo atto che il mio capo vuole questo e che devo farlo o essere d’accordo perché l’ha detto il mio capo, che è gerarchicamente superiore e quindi ha l’ultima parola”.

Il consenso all’opposto è il frutto e il riconoscimento di una relazione di fiducia e stima costruita dal manager nei confronti dei propri collaboratori. Costruire questa relazione significa svolgere un percorso manageriale fatto di ascolto, di interesse genuino, di rispetto, di condivisione, di coinvolgimento, e molto altro. Il risultato di questo percorso porta al consenso e quindi anche al riconoscimento di autorevolezza e leadership.

Molti manager pensano, ad esempio, che il “sì, capo” riconosciuto dai propri collaboratori sia consenso. Altri pensano di aver ottenuto consenso con il “chi tace acconsente”, solo perché hanno chiesto “siete d’accordo?” oppure “ci sono domande?”, senza aver ricevuto replica da parte dei propri collaboratori.

Peccato che queste risposte, o non risposte, non hanno nulla a che fare con il consenso e si rivelano essere un “contentino” elargito dai propri collaboratori quando non sono particolarmente d’accordo, quando non vogliono urtare la suscettibilità del manager, oppure quando temono di subire vessazioni per il loro dissenso o per aver espresso pensieri alternativi.

Preferiscono quindi non responsabilizzarsi limitandosi a portare rispetto all’autorità gerarchica.

Ma quando il manager si accontenta di ricevere il rispetto della sua autorità gerarchica e non cerca di ottenere consenso, tende anch’esso a deresponsabilizzarsi. Il suo comportamento non è dissimile dal nascondere la testa sotto la sabbia.

Infatti, fa comodo far finta di ottenere consenso, portare a casa un apparente risultato immediato, e non andare in profondità richiedendo un feedback, che a volte può essere scomodo, o cercando di capire quanto la risposta ottenuta sia autentica.

Quanti sono i manager che confondono il consenso con il rispetto dell’autorità gerarchica?Tanti, troppi! Le aziende ne sono piene.

Se così non fosse, sarebbero in molti i manager a prendere precauzioni e a mettere in discussione il proprio stile manageriale, cercando o chiedendo di intraprendere un percorso di crescita e sviluppo, fatto soprattutto da un’attenzione e una disciplina riguardo i propri comportamenti.

D’altra parte, se imprenditori, CEO e HR, anziché mettere anch’essi la testa sotto la sabbia, aiutassero i manager a prendere consapevolezza dei loro comportamenti e degli effetti e delle conseguenze di questa carenza manageriale sulla motivazione e sull’engagement dei propri collaboratori, forse si otterrebbe più consenso in azienda, che si traduce in maggior collaborazione da parte del team e, quindi, migliori risultati.