I Manager svolgono davvero il loro ruolo?

I Manager svolgono davvero il loro ruolo?

di Antonio Messina

14 Feb 2020

Articolo pubblicato su Linkedin

Quanti sono i Manager che resistono alla tentazione di suggerire ai propri collaboratori cosa fare? E quanti sono quelli che si sostituiscono ai propri collaboratori? Quelli che “faccio prima a farlo io che a spiegartelo”? E quelli che entrano “a gamba tesa” nelle attività del loro team? 

Nelle aziende è più facile osservare Manager che nei loro comportamenti compiono un downgrading del loro ruolo rispetto a notare Manager che operano nei fatti un upgrading

Uno dei principali difetti di molti Manager: appena possono tornano operativi, specialisti, tecnici, anziché elevarsi a essere più strategici, guida, facilitatori, coach, motivatori o team builder delle loro persone.

Ad esempio, molti Manager quando danno feedback costruttivi (e non sempre lo fanno) tendono a dire ai propri collaboratori cosa avrebbero dovuto fare anziché stimolare in loro la ricerca della soluzione, una proposta operativa, spronarli a essere proattivi, responsabilizzarli.

Un altro esempio? Una buona parte dei Manager quando si rivolgono ai propri collaboratori non pongono domande, danno risposte. La tendenza è spesso quella di fare da stampella ai propri collaboratori, risolvendo loro i problemi, senza stimolarli a imparare a "camminare da soli".

Le conseguenze? I Manager finiscono con il fare il mestiere dei loro collaboratori; questi ultimi non crescono e non si responsabilizzano; i primi sono oberati di lavoro; i secondi non si sentono coinvolti. Risultato: nessuno è contento.

Certo, molti Manager sono rimasti tecnici, la loro natura è ancora quella di un “super specialista”, e comportarsi in altro modo significherebbe uscire dalla propria “area di comfort”, mettersi in discussione.

Mi chiedo però come possa un’azienda svilupparsi attraverso lo sviluppo delle proprie persone con un livello di cultura manageriale di questo tipo, purtroppo molto comune in diverse aziende in Italia.

Nelle aziende virtuose e previdenti i CEO, il Top Management e la Direzione HR hanno tra le priorità della loro agenda lo sviluppo di una cultura manageriale superiore. In altre, meno lungimiranti, fanno il mestiere dei loro collaboratori!

Il feedback questo sconosciuto!

Il feedback questo sconosciuto!

di Antonio Messina

27 Feb 2019

Articolo pubblicato su Linkedin

Esiste un altro tipo di “spread” molto preoccupante per le aziende italiane.

Sto parlando della “forbice” che si sta creando tra le aziende con cultura del feedback e quelle per cui il feedback è ancora un tabù o qualcosa di sconosciuto.

Ho la sensazione che in Italia questo divario stia crescendo sempre più: esistono realtà che si stanno dirigendo verso il feedback continuo e che promuovono dunque un interscambio frequente, quasi quotidiano, tra manager e collaboratore; altre realtà invece dove il timore di dirsi come stanno le cose è ancora largamente prevalente.

Mi spiego meglio: per feedback non intendo il colloquio istituzionale di valutazione della prestazione individuale. In questo caso lo “spread” salirebbe a livelli davvero preoccupanti!

Per feedback intendo un interscambio costruttivo tra manager e collaboratore, ma anche tra colleghi di pari livello, in cui l’uno comunica all’altro cosa ne pensa, spiega cosa ha osservato di positivo e cosa ritiene possa essere migliorato in termini di risultati, azioni, progetti, comportamenti, opinioni, ecc., fornisce consigli e aiuta a vedere punti di vista differenti.

L’interscambio avviene in un’ottica di collaborazione, di partnership e gioco di squadra, per il bene comune dell’azienda ma anche per fornire consapevolezze, spunti di riflessione e opportunità di crescita alle singole persone. Il tutto senza il rischio di permalosità e di temere per la propria professionalità, per la propria carriera o addirittura per il proprio lavoro.

Non parliamo poi del feedback trasmesso bottom-up! Ho spesso occasione di confrontarmi con manager appartenenti al cosiddetto middle management.

A loro ogni tanto pongo questa domanda: “I vostri responsabili vi chiedono feedback e consigli su come essere dei capi migliori nei vostri confronti?”. La risposta nella maggior parte dei casi è negativa.

Allora domando loro: “E vi piacerebbe che lo facessero?”. La risposta che ricevo è quasi sempre positiva.

Quindi chiedo loro: “E voi lo fate con i vostri collaboratori?”. Anche qui la risposta in molti casi è negativa.

Allora insisto e domando loro: “E perché non lo fate?”. La risposta in questo caso è variegata: c’è chi mi dice che in effetti non avevano mai preso in considerazione questo aspetto, chi invece mi dice che poi bisogna ascoltare e mettersi in gioco ed è faticoso, e chi infine teme per i feedback che potrebbe ricevere.

E’ un problema culturale? Penso di sì e credo che abbia origini nel nostro sistema educativo, familiare e scolastico.

E’ un problema di autostima? Penso di sì e credo che dipenda molto dalla capacità di autocritica e dalla fiducia in se stessi di ciascun manager.

E’ un problema di autorevolezza? Penso di sì soprattutto quando si è sempre stati abituati a gestire i propri collaboratori soltanto con l’esercizio dell’autorità gerarchica.

E’ un problema di mancanza di cultura manageriale? Penso assolutamente di sì.

Il mondo e molte aziende internazionali vanno nella direzione del feedback continuo. Sono troppe le aziende ancora indietro o addirittura ferme su questo aspetto.

Una partnership tra HR e il Top Management aziendale sarebbe utile per intraprendere un nuovo percorso culturale. Sempre che HR e Top Management abbiano il coraggio e la volontà di mettere da parte paure e permalosità!

“Il welfare e il paradosso della rucola!”​

"Il welfare e il paradosso della rucola!"​

di Antonio Messina

10 Gen 2019

Articolo pubblicato su Linkedin

Ricordo che negli anni ’80 nei piatti, nelle tavole e nei ristoranti italiani è apparsa improvvisamente la rucola.

Sopra il carpaccio, sulla pizza, sulla bresaola, vari tipi di carni e pesci sdraiati su letti di rucola, tagliolini conditi con rucola e salmone…, insomma è apparsa un po’ dappertutto!

L’uso della rucola su molti piatti è sicuramente ornamentale, rende più bello l’impiattamento, oltre al fatto che la rucola è buona e regala un sapore più forte e un interessante contrasto al gusto del piatto. Ma se il carpaccio non è buono, se la bresaola è scadente, se il pesce è insapore o se la pasta è scotta, la rucola può fare poco per modificare il piatto e renderlo appetitoso.

Ecco, io temo che in molte aziende stia scoppiando la moda del welfare così come è stato per la rucola trent’anni fa!

Tante aziende pensano che basti intervenire con benefit “di tendenza”, seppur mirati e sempre più personalizzati, per fidelizzare i propri dipendenti e migliorarne il senso di appartenenza, la motivazione, l’engagement e la produttività.

Così appaiono assicurazioni e convenzioni sanitarie, programmi previdenziali, auto, asili nido, palestre, tavoli da ping pong, corsi di zumba, corsi sulla salute, corsi di cucina, sconti e convenzioni di ogni genere. Tutte cose utili, vantaggiose e molto apprezzate.

Peccato che in molte aziende non si pensi prima a solidificare le basi di una normale gestione e motivazione delle persone.

Quante sono le aziende che si chiedono: “le nostre persone nel quotidiano si sentono considerate? Si sentono rispettate? Si sentono utili? si sentono valorizzate? Amano il loro lavoro? Si sentono apprezzate? Hanno una relazione di fiducia con il loro capo? Ricevono feedback costruttivi dal loro manager?”. E quante sono le aziende che agiscono per costruire queste fondamenta senza limitarsi a prendere la scorciatoia degli interventi di welfare?

Signori miei, io credo che la maggior parte delle persone possa avere accesso al benefit più trend e utile del momento ma, se il loro capo con i suoi comportamenti le demotiva quotidianamente, difficilmente l’engagement e la produttività salirà alle stelle e, alla prima occasione interessante, lascerà l’azienda e tutti i suoi benefit.

Per fortuna esistono aziende, imprenditori, HR e manager illuminati che lavorano su entrambi gli aspetti, pensando agli strumenti utili del welfare ma non sottovalutando affatto l’importanza della cultura manageriale e della corretta gestione e motivazione delle risorse umane. Ma temo che oggi queste aziende siano ancora poche.

Chi guida tutte le altre aziende deve capire che il primo benefit base, mirato e personalizzato, consiste nel far gestire le persone da manager capaci di costruire relazioni di fiducia e ottenere consenso dai loro collaboratori. Tutto il resto è rucola!

Dove c’è incompetenza non ci sarà mai meritocrazia!

Dove c'è incompetenza non ci sarà mai meritocrazia!

di Antonio Messina

10 Gen 2019

Articolo pubblicato su Linkedin

Le persone che lavorano in azienda si lamentano molto dell’assenza di meritocrazia.
Io credo che in effetti la meritocrazia sia uno dei principali punti di debolezza di molte aziende, e sono piuttosto pessimista sul fatto che tante di queste realtà aziendali possano migliorare su questo aspetto senza un progetto concreto.
Sono convinto, infatti, che alla base della meritocrazia ci sia un’attenzione particolare ai comportamenti delle persone, e non solo agli aspetti tecnici e ai risultati prodotti.
Meritocrazia, secondo me, significa premiare i giusti risultati ottenuti con i giusti comportamenti. Se questo è vero, implica che in azienda ci siano persone che sappiano valutare i giusti risultati e i giusti comportamenti.
Ora, sui risultati provo a fare un atto di fede e parto dall’idea che il Top Management, il Middle Management e HR sappiano valutare il lavoro delle loro persone e gli effetti delle attività in termini economici, di produttività, di soddisfazione del cliente, ecc..
Ma sui comportamenti nutro molti dubbi. Per valutare i giusti comportamenti bisogna prima essere capaci di riconoscerli, ma per riconoscerli bisogna prima credere nei valori che sottostanno a questi comportamenti e poi essere capaci di metterli in pratica, dando l’esempio al resto dell’azienda.
E qui mi domando quante siano le persone del Top Management, del Middle Management e dell’HR stesso consapevoli dei valori alla base dei comportamenti corretti e capaci poi di metterli davvero in pratica?
Nella mia esperienza professionale ne ho viste e continuo a vederne tante, ecco il perché dei miei dubbi e delle mie domande.
Come può un Manager valutare l’adattabilità al cambiamento di un suo collaboratore se il Manager stesso è il primo a resistere al cambiamento?
Come può un Manager valutare il comportamento del ritardo di un suo collaboratore se il Manager stesso è il primo a non rispettare gli orari, iniziando, ad esempio, una riunione in ritardo o terminandola oltre la tempistica definita.
Come può un Manager valutare un suo collaboratore se non è in grado di vederne i punti di forza accecato dai pregiudizi, anche in termini di “gender”, dalla gelosia, dalle antipatie, dall’orgoglio, dalla paura di perdere potere, o da tante altre forti emozioni?
Infine, per favore, qualcuno mi spieghi come si può far decidere la promozione o meno di un collaboratore a un Manager che sia convinto di essere al di sopra delle regole, o che non sia lucido osservatore di se stesso e dei suoi comportamenti, oppure che sia incapace di dare l’esempio?
E come può la Direzione HR accettare tutto questo senza intervenire, senza oggettivare e senza assicurare una reale valutazione in luogo di quello che potrebbe essere un assoluto giudizio? La domanda tipica che in questi casi si sente per i corridoi delle aziende, da parte di chi ancora non ha perso ogni speranza e non rimane ammutolito dalla disillusione, è la seguente: ”Dov’ è HR? Dov’ è il Top Management? Perché non intervengono?”
La meritocrazia presuppone la diffusione in azienda di tante capacità comportamentali, oggi date per scontate, ma che scontate non lo sono affatto. Ad esempio, il coraggio di dare e ricevere feedback e di intervenire quando necessario. Punti di debolezza di una gran parte dei Manager a ogni livello in azienda.
Probabilmente non esiste un sistema di valutazione perfetto e forse non esisterà mai, ma un’azienda che affronta questo tema con leggerezza, e senza un progetto concreto e strutturato, mina coscientemente alla base il concetto di meritocrazia!
La meritocrazia è una cosa seria, ma purtroppo molte aziende non l’affrontano in modo altrettanto serio!
Serietà per me significa affrontarla con un progetto concreto e sistematico di condivisione dei valori e quindi dei comportamenti, con una partnership consolidata e costante tra HR e Top Management prima e Middle Management poi, con un processo strutturato e diffuso di comunicazione, formazione, valutazione e premiazione implementato con sistematicità a livello top-down!
Tutto il resto è spreco di tempo, di energie e di engagement delle persone. Per chi ritiene una cosa “soft” la percezione della mancanza di meritocrazia, la traduzione è: spreco di denaro e di risultati!

Cari Manager, siete pagati per lottare!

Cari Manager, siete pagati per lottare!

di Antonio Messina

16 Lug 2018

Articolo pubblicato su Linkedin

Essere Manager non è un ruolo facile.

In particolare, il ruolo del Middle Management: chi sta nel mezzo tra chi decide e chi esegue, tra chi è a contatto con il mercato, con i “marciapiedi”, e chi sta in alto e ha una visione più ampia.

Per svolgere questo ruolo serve pragmatismo, capacità di essere concreti rispetto alle esigenze del cliente, e allo stesso tempo saper cogliere la visione e la direzione, e trasmetterle nel modo migliore a chi è deputato alla fase esecutiva.

Il Manager dunque riceve decisioni e input dall’alto che deve comprendere, in alcuni casi “metabolizzare” e “fare propri”, per poi trasferirli in basso motivando le persone e guidandole affinché questi si trasformino in output e risultati.

Allo stesso tempo, il Manager riceve input e suggerimenti dal basso che deve trasferire ai piani superiori sotto forma di informazioni e di proposte atte a influenzare le decisioni.

Tale modalità di comunicazione, vale a dire il processo di ricezione, di elaborazione e di trasmissione delle informazioni, è parte del valore aggiunto richiesto al ruolo di Manager.

Questo processo è complicato dal fatto che non sempre gli input e le decisioni che arrivano dall’alto sono coerenti e in linea con i valori e il senso pratico del Manager e del suo team. Assistiamo allora a due comportamenti molto differenti tra loro.

Nel primo caso, osserviamo il Manager che ascolta e che fa di tutto per far comprendere le incoerenze ai piani alti, che lotta, che insiste e usa tutta la sua autorevolezza per trasferire al meglio il suo pensiero a chi sta sopra. Questo Manager, nel caso in cui non riesca a influenzare, fa di tutto per ascoltare e comprendere le ragioni della decisione presa dai suoi capi, “metabolizzarla” e “farla propria”, cercando le motivazioni, le positività e i punti di forza, cogliendo la visione più ampia e i cambiamenti degli scenari, accettando di non trincerarsi nel “si è sempre fatto così”. Lo sforzo successivo da parte del Manager è trovare come comunicare la decisione al team con semplicità e nel modo più comprensibile possibile. E quando trasferisce l’input in basso lo fa in modo coerente e univoco, parlando al suo team come se a parlare fossero anche l’Azienda e il Top Management in un’unica persona, quella del Manager.

Nel secondo caso osserviamo il Manager che non ha il coraggio di lottare, e trova meno faticoso e meno pericoloso per se stesso essere accondiscendente e rispondere “signorsì” ai propri capi, subendo la decisione presa dall’alto. In molti casi questo Manager non cerca nemmeno di comprendere più di tanto la decisione e si limita a trasferire al suo team l’input incoerente, deresponsabilizzandosi e dando la colpa ai suoi capi, all’azienda e al sistema.

L’effetto di questo comportamento sul morale delle persone del team e sulla leadership del Manager stesso è devastante, con conseguente problema a livello esecutivo e quindi sul risultato finale. Il valore aggiunto in questo caso risulta nullo, e il ruolo del Manager praticamente inutile. 

Purtroppo, presso le aziende, il comportamento del Manager del secondo caso è più comune di quanto si immagini.

Allora mi sorgono spontanee alcune domande: Quanto i Manager sono consapevoli di questo loro compito fondamentale?  Quanto si assumono le responsabilità, rispondendo degli effetti e delle conseguenze dei loro comportamenti? Quanto hanno la voglia, il coraggio e la capacità di lottare con i piani alti per portare il loro punto di vista? Quanto sentono la responsabilità di trasferire a valle un pensiero coerente e univoco?

Temo che nelle aziende serva diffondere un po’ più di cultura manageriale cominciando con il trasmettere tali consapevolezze e questo senso di responsabilità. Il Top Management ed HR dovrebbero essere gli sponsor e gli attori principali di questo cambiamento culturale.

Cari Manager, il vostro ruolo non è sicuramente facile, ma svolto senza valore aggiunto rischia di diventare inutile e dannoso, oltre che poco divertente.

HR: il mestiere più bello del mondo!

HR: il mestiere più bello del mondo!

di Antonio Messina

02 Lug 2018

Articolo pubblicato su Linkedin

Intendiamoci, nell’esprimere il giudizio sono sicuramente di parte; questo è il mio mestiere da quasi trent’anni, svolto prima attraverso ruoli di responsabilità in azienda e ora attraverso Hara Risorse Umane, la mia azienda.

Ma ne sono pienamente convinto perché svolgere il mestiere HR significa lavorare con le persone e per le persone. E le aziende, checché se ne dica, anche le più digital e snelle, sono fatte di persone e ottengono i risultati principalmente grazie a loro.

Infatti, come ho già detto in altre sedi, qualsiasi opportunità o problema di business è anche e soprattutto una questione di persone: ad esempio, il lancio di un nuovo prodotto, o di un nuovo servizio, non è solo un aspetto di marketing, di vendite, di produzione o altro, ma è anche una questione HR, di persone giuste, al posto giusto, con le giuste competenze, la giusta organizzazione e la giusta motivazione. Così come qualsiasi problema di business è anche e soprattutto un problema di persone, perché sono le risorse umane stesse dell’azienda che creano le strategie, disegnano le tattiche, definiscono le azioni e si occupano delle implementazioni e, se commettono errori, delle relative correzioni.

E cosa c’è di più entusiasmante e affascinante del lavorare in azienda contemporaneamente sulle persone e sui risultati di business?

Questo è HR, e questo è uno dei motivi per cui sostengo che sia il mestiere più bello del mondo!

Certo, tutto ciò avviene quando il Professionista HR agisce proattivamente come un partner dell’azienda, consapevole di fornire valore aggiunto, attraverso il suo contributo, al raggiungimento degli obiettivi aziendali e all’ottenimento dei risultati di business.

Una delle leggende a mio avviso da sfatare è quella che HR sia una funzione di supporto, di aiuto ai Manager e alle persone. Questo è un grande errore di fondo che in diversi casi rende il Professionista HR reattivo e orientato prevalentemente a svolgere bene delle attività (selezione, formazione, valutazione, comunicazione, amministrazione, etc…) senza responsabilizzarsi sull’impatto di queste sul business.

Sono invece convinto che HR debba essere un partner strategico dell’azienda che proattivamente si focalizzi sui principali obiettivi di Sviluppo Organizzativo e Change Management aziendale e che generi azioni HR che rispondano degli effetti e delle conseguenze delle stesse sugli obiettivi e sui risultati di business.  

Solo attraverso questo importante cambiamento culturale il mestiere HR può essere riconosciuto come strategico ed essere quindi considerato da molti come “il mestiere più bello del mondo”.

Certo, è pur vero che in Italia non abbiamo una elevata cultura HR, né tra alcuni Professionisti di Risorse Umane né tra una buona parte del Top Management aziendale. Per operare una trasformazione culturale serve il supporto delle nuove generazioni, in particolare di tutti i giovani che si stanno affacciando al mondo HR.  

L’invito che rivolgo ai giovani è di non limitarsi a svolgere le proprie mansioni, testa bassa, rispondendo della qualità e della quantità delle proprie attività, ma di abituarsi ad andare oltre, ad alzare la testa e a guardare le cose un po’ più dall’alto, con una visione prospettica. Abituatevi a domandarvi: “Qual è l’obiettivo di business più importante?”,  “Come mettere in campo le migliori azioni HR per facilitare l’ottenimento dei risultati di business?”, “Come sarà il business dell’azienda tra qualche anno e che persone serviranno per ottenere i migliori risultati?”, “Quale trasformazione culturale sta affrontando l’azienda e come facilitarla attraverso le azioni sulle persone?”, e così via.

Cari giovani, scoprirete il mondo affascinante del valore aggiunto e di come ognuno di voi possa contribuire proattivamente ai risultati di business attraverso strategie e azioni sulle singole persone, sui team, e sull’organizzazione nel suo complesso. 

Tale mentalità e approccio al vostro lavoro vi aiuterà a ottenere più consenso e autorevolezza, quindi fiducia, stima e riconoscimento del valore che apportate, nonché di un ruolo di partnership con le altre funzioni di business dell’azienda e, last but not least, la consapevolezza che state svolgendo il mestiere più bello del mondo!

Le e-mail in azienda senza nemmeno saluti e ringraziamenti!

Le e-mail in azienda senza nemmeno saluti e ringraziamenti!

di Antonio Messina

25 Giu 2018

Articolo pubblicato su Linkedin

L’art. 2094 del codice civile recita: “E’ prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell’impresa, prestando il proprio lavoro intellettuale o manuale alle dirette dipendenze o sotto la direzione dell’imprenditore”.

Forse chi invia e-mail a collaboratori o colleghi, senza nemmeno iniziare con un saluto e ringraziare per l’attenzione e la collaborazione, prende un po’ troppo alla lettera la parte dell’articolo che cita “...si obbliga mediante retribuzione a collaborare...”. Quasi a significare che qualcuno pensi: “Già sei pagato per svolgere attività, vuoi pure che ti saluti? Vuoi pure che ti consideri una persona? Ma vai a lavorare, va…”

Forse chi invia e-mail a collaboratori o colleghi, senza nemmeno iniziare con un saluto e ringraziare per l’attenzione e la collaborazione, dimentica che il “...chi...” dell’art. 2094 c.c. si riferisce a persone, a esseri umani.

Oppure, molto più semplicemente, forse chi invia e-mail a collaboratori o colleghi, senza nemmeno iniziare con un saluto e ringraziare per l’attenzione e la collaborazione, è soltanto un gran maleducato.

Questa cattiva abitudine non riguarda soltanto le e-mail, ma anche tutta la messaggistica più disparata, dagli sms ai whatsapp e a tutte le forme di instant message.

Ciò che trovo pazzesco è il fatto che determinate persone pensino di aprire la mente e il cuore di altre persone e favorire la loro collaborazione senza nemmeno un saluto iniziale, un “Ciao”, un “Buongiorno”, un “Come stai?” o un “Grazie” finale. Le e-mail e i messaggi in azienda in molti casi procedono in modo freddo, perentorio, per ordini, comandi o precetti, dimenticando che sono destinate a esseri umani e non a robot o automi. Sia chiaro, l’ordine, il comando o il precetto in diversi casi hanno senso, ma la cafoneria no!

Molti si giustificano dicendo che si scrive tutto così in fretta che non c’è tempo per saluti e ringraziamenti e che questi vengono dati per scontati.

Dunque, per guadagnare tempo queste persone non si indirizzano con educazione a propri collaboratori o colleghi, decidendo di non rivolgersi a loro come farebbero con qualsiasi persona in un normale contesto sociale e di relazione. Purtroppo, queste persone dimenticano che alla base della collaborazione tra le persone c’è sempre una relazione di fiducia e di stima reciproca. Evidentemente queste persone, forse per mancanza di tempo o per fare le cose sempre più in fretta, danno per scontate anche la fiducia, la stima e l’importanza della relazione, fattori però fondamentali nella collaborazione e nell’engagement delle persone con l’azienda.

Forse questo è lo specchio dei tempi, del correre e del fare tutto velocemente, ma io continuo a pensare che di scontato in queste persone ci sia solo la loro maleducazione.

Cari giovani, in Italia i manager vi vogliono meri esecutori!

Cari giovani, in Italia i manager vi vogliono meri esecutori!

di Antonio Messina

01 Giu 2018

Articolo pubblicato su Linkedin

Dura la vita per i giovani che si approcciano al mondo del lavoro!

E non solo perché le opportunità di lavoro in Italia scarseggiano.  Coloro che in Italia hanno avuto la fortuna di trovare un buon lavoro spesso si trovano a “subire” l’incompetenza manageriale dei loro capi.

La percentuale di rischio da questo punto di vista è molto elevata.

Basta osservare le aziende e porsi qualche domanda per farsi venire i brividi:

Quanti sono percentualmente in azienda i manager che si mettono in discussione attraverso un percorso di crescita e sviluppo prima di tutto personale e poi professionale?

Quanti sono percentualmente in azienda i manager che sono cresciuti “scimmiottando” i loro precedenti capi senza porsi domande su come imparare da quelli che erano i loro difetti?

Quanti sono percentualmente in azienda i manager che hanno paura di far crescere i propri collaboratori per non uscire dalle loro zone di confort o per non confrontarsi con le loro paure?

Quanti sono percentualmente gli imprenditori che si circondano di manager esperti non solo dal punto di vista tecnico ma anche da quello della gestione e motivazione dei loro collaboratori?

Quante sono percentualmente le aziende che valutano concretamente i propri manager non soltanto sui risultati di business ma anche sui loro comportamenti e sugli effetti e le conseguenze di questi sull’engagement dei propri collaboratori?

Quanti sono percentualmente i manager che vogliono nel proprio team persone “smart”, eccezionali, “super”, per poi metterle a eseguire ordini e svolgere compiti spesso di basso livello e meramente esecutivi, senza coinvolgerle in progetti, riunioni, discussioni o situazioni in cui potrebbero fornire valore aggiunto?

E quante sono percentualmente le aziende che permettono ai loro manager di “fare micromanagement”, senza intervenire per migliorare questo stile poco efficace?

Le domande potrebbero continuare sullo stesso tono e le percentuali purtroppo aumentare a ogni risposta.

C’è una regola d’oro che ho imparato nella mia esperienza da Direttore HR: mai mettere una persona di talento, di alto potenziale, a riporto di un manager non capace! Il risultato infatti sarebbe disastroso sia nei confronti della persona talentuosa sia nei confronti delle altre persone in azienda per l’effetto “alone”.

Allora sorge qui spontanea la domanda: quante sono percentualmente le Direzioni HR che applicano davvero questa regola?

Anzi, adesso che ci penso, mi sorgono altre domande: quante sono percentualmente le aziende con una Direzione HR? E quante sono percentualmente le aziende che hanno una Direzione HR matura, completa e competente, che non si limiti a fare bene solo amministrazione, selezione e relazioni sindacali?

Ancora una volta mi trovo a sostenere che la maturità HR e la maturità manageriale sono tra i migliori facilitatori della crescita e dello sviluppo delle aziende e delle persone nelle aziende!

Cari giovani, ecco una domanda “smart” che potreste porre al prossimo colloquio di lavoro: “Qual è lo stile manageriale in azienda e qual è la mission della Direzione HR in quell’azienda?”

Ascoltate la risposta e poi … poi chiudete un occhio, turatevi il naso … e decidete per il vostro futuro!

L’incantesimo della porta girevole

L'incantesimo della porta girevole ... e se in azienda si entrasse persona e si diventasse una cosa?

di Antonio Messina

11 Apr 2018

Articolo pubblicato su Linkedin

Immaginate l’ingresso di un’azienda con la porta girevole. Adesso visualizzate le persone che lavorano in questi uffici.  E’ mattino. Le persone entrano in azienda, la porta gira su se stessa e, quando si apre, scaraventa nell’ingresso non più esseri umani ma cose. 

 

 Pura immaginazione o cruda realtà?

 

 Sono certo che si tratti della prima possibilità.

 

Del resto, non siamo più ai tempi della rivoluzione industriale, nemmeno ai tempi moderni di Charlot o nella realtà anni ‘70 raccontata dal Ragionier Fantozzi! Pensare che questo accada anche nel 2018 è pura fantasia! 

 

 Da anni ormai si parla di motivazione e di engagement delle persone, e da decenni la letteratura HR e Manageriale insegnano l’attenzione, la centralità e la cura delle persone. 

 

 Per fortuna, Professionisti HR e Manager oggi hanno tutti i mezzi per essere attrezzati dal punto di vista culturale e probabilmente ricevono input e obiettivi che li invitano a essere focalizzati più che mai sulla valorizzazione delle persone, perché si è capito che è attraverso le persone che stanno bene in azienda e che sono “a bordo” che si ottengono i grandi risultati.

 

 E poi, basta porsi qualche domanda per capire quanto questo scenario che abbiamo immaginato possa essere anacronistico.

 

Come possono alcuni esseri umani, una volta dentro l’ambiente di lavoro, dimenticarsi di avere a che fare con altre persone, quindi con altri esseri umani che hanno una testa, un cuore e una pancia come loro? 

 

Come possono alcuni manager considerare i propri collaboratori come proprietà privata o come oggetti da utilizzare finché funzionano e poi cambiarli o scaricarli quando sono più anziani, non servono o non rendono più come desiderato? 

 

Come possono alcuni colleghi ignorare altri colleghi, non considerandoli, non salutandoli, girandosi dall’altra parte quando si incrociano o facendo loro “sgambetti” professionali alla prima occasione utile?

 

Come possono alcuni esseri umani permettersi di umiliare, svilire, ferire e trattare male altri loro simili solo perché c’è, come contropartita, un rapporto di lavoro e un corrispettivo economico?

 

Che cosa fa dimenticare che rispetto, ascolto, educazione, gentilezza, fiducia, stima, lealtà, trasparenza, condivisione, coerenza e molti altri valori siano importanti anche nel mondo del lavoro? 

 

Che cosa fa pensare che sentirsi considerati, utili e apprezzati non sia importante anche in azienda? 

 

Che cosa fa scordare e non considerare l’importanza della relazione personale e della fiducia reciproca tra colleghi, capi e collaboratori?

 

 Se in una azienda succedesse qualcosa del genere penserei che la stessa sia stata vittima di uno strano sortilegio: l’incantesimo della porta girevole.

 

 Persone che diventano cose, pura pazzia! Eppure, nella migliore delle ipotesi, in queste aziende poco fortunate, le cose sarebbero considerate come delle risorse. Ma, nonostante esista una funzione Risorse Umane, la parte umana della risorsa resterebbe vittima dell’incantesimo della porta girevole.

Meno male che verso sera, allo scadere del normale orario di lavoro per alcuni e molto più tardi per altri, la porta girevole di queste aziende sfortunate riprenderebbe a girare e le cose, come per magia, tornerebbero persone!

E se i Manager italiani la smettessero…?

E se i Manager italiani la smettessero...?

di Antonio Messina

04 Apr 2018

Articolo pubblicato su Linkedin

Sì lo so, lo so che ci sono Manager italiani eccezionali. Molti hanno successo a livello nazionale, europeo e mondiale! Qualcuno di questi Manager ho anche avuto l’onore di conoscerlo, con qualcuno ho avuto il piacere di lavorarci insieme e qualcuno ho avuto persino la fortuna di averlo come capo! 

Sono da sempre convinto che noi italiani abbiamo una marcia in più e quando decidiamo di innestarla otteniamo grandi successi.

Ma dal mio osservatorio riscontro purtroppo una cultura manageriale in Italia di livello medio molto, molto basso: troppa sciatteria manageriale, in particolare quando si tratta di gestire e motivare le persone. Sissignore, sciatteria. Perché si tratta proprio di negligenza e trascuratezza nel fare il proprio lavoro nell’ambito della gestione delle persone. 

D’altra parte, basta fare attenzione ai discorsi delle persone la mattina in metropolitana, ascoltare cosa si dice al bar di fronte agli uffici o nell’area break di un’azienda, oppure semplicemente leggere con attenzione i risultati dell’engagement delle aziende in Italia, o i commenti alle #pilloleomeopatichediHara sui Social!  

Allora mi piace provare a immaginare, chiudere gli occhi e pensare: “.... e se la maggior parte dei Manager italiani cominciassero a elevare la loro cultura e il loro livello manageriale?”

Ecco che allora il pensiero diventa intrigante e continua….

“…E se i Manager italiani la smettessero di essere come bambini capricciosi e si assumessero la responsabilità dei loro comportamenti di fronte alla demotivazione, alle dimissioni o all’assenteismo dei loro collaboratori? 

E se i Manager italiani la smettessero con il loro "machismo" dell’alzare la voce e del trincerarsi dietro l’autorità della casella dell’organigramma e iniziassero a conquistarsi autorevolezza con i loro comportamenti

 E se i Manager italiani la smettessero di dare per scontati i risultati positivi e concentrarsi solo sui risultati negativi, bastonando l’autostima dei loro collaboratori, e iniziassero a rispettarli come esseri umani innanzitutto e come professionisti

 E se i Manager italiani la smettessero di rubare tempo arrivando tardi alle riunioni, prorogandole o fissandole ad orari impossibili e iniziassero a rispettare il tempo e l’organizzazione del lavoro delle persone? 

E se i Manager italiani la smettessero di essere maschilisti e avessero meno paura del pensiero laterale e del punto di vista femminile?  

E se i Manager italiani la smettessero di non avere fiducia in se stessi e, di conseguenza, di non fidarsi degli altri, creando così un circolo vizioso che porta al sospetto e al micro-management, e invece imparassero a delegare

E se i Manager italiani la smettessero di premiare le persone in base a convenienze o interessi personali e iniziassero a sentirsi responsabili della creazione di una cultura della meritocrazia nella loro azienda, premiando oggettivamente i giusti risultati ottenuti con i giusti comportamenti?  

E se i Manager italiani la smettessero di sentirsi “imparati” e avessero l’umiltà di riconoscere che essere Manager è un mestiere che si impara nel corso di tutta una vita professionale, aggiornandosi e mettendosi costantemente in dubbio e in discussione? ...”

Io sono fermamente convinto che tutta questa sciatteria manageriale influisca non poco sul conto economico delle aziende in Italia, sul PIL nazionale e sul mancato sviluppo in Italia e all’estero di tante aziende. 

Ma io non voglio cadere nella trappola del “tanto siamo italiani e non cambieremo mai”.

Anzi, proprio perché siamo italiani penso che possiamo davvero raggiungere livelli d’eccellenza anche in questo ambito. Basta volerlo.

“E se i Manager italiani iniziassero a volerlo?”

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